Les enjeux de l’encadrement intermédiaire après une promotion

Les enjeux de l’encadrement intermédiaire

Les enjeux de l’encadrement intermédiaire

Les enjeux de l’encadrement intermédiaire sont très complexes car lorsqu’un collaborateur se voit proposé une promotion depuis une fonction opérationnelle sans collaborateur vers “manager” c’est-à-dire vers une fonction d’encadrement de collaborateurs en plus (ou non) de ses fonctions actuelles, il est rare que son attention soit attirée vers les nouveaux enjeux portés par sa nouvelle fonction. Les objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs sont dits. Les enjeux en tant que personne, rarement.

La plupart des promus ont en tête les références de ceux ou celles qui les ont encadrés dans le passé ou les encadrent aujourd’hui, souvent avec des idées à propos de ce qui leur a plu (ou non) dans la manière qu’on eu ces personnes de le faire. Il s’agit donc de faire comme (ou absolument pas comme) ces personnes “références”.

De plus, il est très fréquent que les personnes ayant obtenu leur promotion parfois tant désirée et attendue hésiteront à parler de leurs difficultés à faire face à ces nouveaux enjeux souvent non anticipés.

Voici quelques enjeux à la promotion dont il est peu question en entreprise ou en institution :

  • Grandir :
    • Faire face à des responsabilités nouvelles comme évaluer des collaborateurs, expliquer la stratégie, attribuer des quotas / objectifs, mesurer leur atteinte, défendre son équipe, recruter, licencier, …
    • Être collaborateur, c’est un métier, encadrer des collaborateurs, c’est un 2ème métier. Etre la courroie de transmission entre la direction et les collaborateurs, c’est un 3ème métier. Il est donc intéressant d’acquérir la souplesse de changement de position intérieure.
  • Le pouvoir isole :
    • L’enjeu ici est de renoncer à être vu comme un pair (un égal) par ses anciens collègues mais dorénavant comme quelqu’un à qui on rend des comptes, qui évalue, qui a un accès plus direct à la direction, qui est susceptible d’avoir plus d’information, qui est monté dans la hiérarchie.
    • Du coup, les positions relatives changent : un professeur n’est pas camarade avec ses élèves, un parent n’est pas copain avec son enfant, un directeur ou manager n’est pas (plus) pair / collègue avec ses collaborateurs. La prise de décision isole.
    • Par exemple, un des enjeux est de renoncer d’obtenir des signes de reconnaissance de ses anciens collègues pour l’obtention de sa nouvelle fonction.
  • Le syndrome du sandwich
    • Le manager qui conserve ses anciennes fonctions opérationnelles en plus d’encadrer une équipe est, dans sa fonction d’encadrant, entre les personnes qu’elle encadre et les personnes qui l’encadrent.
    • Ce tiraillement oblige à des changements constants de posture intérieure et demande de la souplesse.

L’accompagnement proposé va suivre une démarche typiquement sur 10 ou 12 séances d’une heure ou d’une heure trente, éventuellement renouvelable qui permet de maîtriser les enjeux de l’encadrement intermédiaire :

1. Exploration :

  • Quelles représentations a la personne des enjeux qui l’attendent dans ce nouveau rôle ?
  • Quelles perspectives positives (valorisantes) s’attend t-elle à rencontrer ?
  • Quelles perspectives négatives (confrontantes / inquiétantes) s’attend t-elle à rencontrer

2. Identification

  • S’imaginer (avec l’aide de jeux de rôles) dans les situations du manager intermédiaire: je recrute, je licencie, je félicite, je demande des comptes, …
  • Identifier le vécu et les dynamiques à l’œuvre dans chacune de ces situations

3. Résolution :

  • Travail sur les options dans chaque situation en mobilisant “l’Adulte”(terme d’analyse transactionnelle désignant la partie de l’individu en relation avec la réalité de l’ici et maintenant)
  • Identification des nouvelles compétences (savoir, savoir faire, savoir être) utiles à la personne dans ce nouveau rôle en plus de celles déjà présentes

4. Ancrage :

  • Formalisation des compétences dans la relation situation – problème – action – résultat.
  • Entrainement à l’utilisation de diverses techniques relationnelles et managériales aidantes

5. Bilan : 

  • Vérification à postériori
  • Travail sur situations concrètes

Vous venez de découvrir les enjeux de l’encadrement intermédiaire. Pour en savoir plus sur les enjeux de l’encadrement intermédiaire et sur le thème du middle management, merci de passer par notre formulaire de prise de contact.

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