Bien négocier son départ volontaire avec son employeur et peut-être une prime de départ.
L’immense majorité des collaborateurs partant d’une entreprise de manière volontaire, c’est-à-dire à leur initiative, et qu’elle qu’en soit la raison, pensent que la seule voie ouverte à eux est la démission.
C’est une erreur, ou du moins une méconnaissance d’alternatives et d’options possibles au premier rang desquels la rupture conventionnelle du CDI mais aussi, dans certains cas, une prime de départ.
De plus, le fait que vous vouliez quitter votre employeur actuel ne vous exonère pas de :
- Choisir le bon moment.
- Trouver les bons arguments liés à votre intérêt et à ceux de l’entreprise que vous quittez.
- Vous fixer des objectifs liés aux conditions d’encadrement de votre départ (durée du préavis, clause de non concurrence, recommandations, …).
Autrement dit, partir n’est pas juste dire « je pars ». C’est négocier comment vous partez.
Quelles sont les étapes principales ?
- Clarifier vos objectifs avant d’entrer en négociation.
- Définissez votre stratégie
- Préparez vos entretiens
- Rendez vos demandes légitimes
- Finalisez
Ces étapes ont déjà fait l’objet d’autres articles sur ce même site.
Coaching
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Fixer vos objectifs
Que voulez-vous obtenir ?
Bien sûr, ils sont variables. Cela peut-être :
- Une prolongation de la durée de votre préavis pour plus de sécurité.
- Une dispense d’effectuer votre préavis pour chercher à plein temps ou partir en vacances avant votre prochain emploi que vous avez déjà trouvé.
- Obtenir une rupture conventionnelle de CDI pour avoir les indemnités ASSEDIC à coup sûr.
- La lever de la clause non concurrence.
- Une / des recommandations.
- Une prime de départ
- …
Amener votre employeur actuel à la table de négociations consiste à établir un rapport de force (ce qui est différent du conflit) pour l’inciter à aller vers l’atteinte de vos objectifs tout en protégeant ses intérêts en tant qu’entreprise.
Cette négociation va donc consister en créer et échanger des bénéfices perçus.
Par exemple :
- Annoncer votre départ tout en prenant en compte l’intérêt de l’entreprise en concédant de terminer un projet important et/ou de former votre successeur, en échange d’une rupture conventionnelle ;
- Annoncer votre départ en mettant en avant votre respect pour l’entreprise et le souci que vous avez de la protection de leur notoriété en échange de recommandations positives.
Choisir le bon moment
Bien entendu, cela dépend éminemment des contextes particuliers mais fixons quelques règles utiles :
Les fenêtres de négociation anticipées sont les plus efficaces, les fenêtres provoquées sont efficaces et les fenêtres subies sont les moins efficaces.
Or, dans ce cas, vous avez un avantage rare qui est de pouvoir décider quand vous engagerez votre négociation.
Cependant la négociation ne s’impose pas d’elle-même (le croire est une erreur commise par beaucoup de collaborateurs), c’est à vous de créer cette fenêtre de négociation, même si c’est vous qui partez de votre propre initiative.
Négocier une prime de départ.
Il peut paraître étonnant de vouloir prétendre à une prime de départ alors que c’est vous qui voulez partir. L’entreprise n’y a, à première vue, aucun intérêt.
Mais en y regardant de plus près, ceci peut faire partie des options de négociation possibles si vous avez créé, avec votre entreprise, les conditions pour qu’une telle prime soit vue comme intéressante par les deux parties et fasse partie du compromis de séparation.
« Créer les conditions » signifie identifier ce qui pourrait être utilisé par vous comme élément de levier (de négociation) aboutissant à trouver l’inclusion d’une prime comme voie de sortie et d’accord à un potentiel conflit.
Chaque situation est spécifique mais de tels éléments peuvent inclure :
- La démonstration que vous n’avez dans l’entreprise aucune perspective d’évolution de carrière ;
- Des changements d’organisation comme une fusion / acquisition, dans un sens ou dans l’autre avec menace sur votre poste ;
- L’arrivée de nouveaux managers ;
- Des changements de stratégie et / ou d’objectifs auxquels vous n’adhérez pas ;
- De nouvelles missions qui vous semblent impossibles à mener à bien ou qui n’ont aucun intérêt pour vous ;
- Bref, tout ce que vous allez pouvoir utiliser pour démontrer que votre motivation va être durablement et négativement impactée, voire, par capillarité, celle de votre équipe si vous en avez une.
Quelles peuvent être les intérêts des parties en présence à inclure une prime dans le protocole de séparation ?
Pour vous, dégager des liquidités supplémentaires (sécurité financière, capacité d’investissement dans un futur projet etc.).
à Attention, si vous démissionnez, une telle prime sera imposable sauf si vous démissionnez dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi (ex-plan social).
à C’est une des raisons pour laquelle il n’est jamais conseillé de donner sa démission, même si vous avez un autre emploi qui vous attend déjà et bien que ce soit vu en effet comme la voie de sortie la plus rapide.
Pour l’entreprise, mettre fin à des négociations potentiellement longues et courir le risque de la mise en place d’un climat délétère et démotivant dans votre service / département. Également, éviter de continuer à payer un cadre qui prépare déjà la suite et, probablement, cherche ailleurs.
Pour les 2 (territoire commun), se quitter en bons termes et éviter un contentieux surtout si votre départ résulte d’un climat de pression créé et maintenu par l’entreprise.
Si aucun levier ne semble exister avec lequel faire pression, il faut alors souhaiter que vos relations avec votre entreprise soient suffisamment bonnes pour que vous puissiez leur faire une telle demande et qu’elle ait des chances d’être reçue favorablement.
Cas pratique
Le cas de Thomas : « Je suis apprécié dans mon entreprise mais je souhaite la quitter rapidement et de moi-même pour (par exemple) créer une entreprise ».
La carrière de Thomas, jusqu’ici responsable des opérations au sein d’un important groupe de logistique, s’est jusqu’à présent déroulée sans encombre et il entrevoit de belles perspectives d’évolution de carrière.
Cependant, Thomas est très tenté par la création d’une entreprise.
C’est un projet qui lui tient à cœur et auquel il réfléchit depuis 1 an.
Il vient du reste de la créer administrativement mais au nom de son épouse pour que son employeur actuel ne puisse le relier à cette entreprise.
Thomas souhaite se consacrer pleinement à son développement sans pour autant être contraint de démissionner et donc de partir sans aucune indemnité financière.
Le groupe qui emploie Thomas est satisfait de lui et le considère même comme pouvant évoluer favorablement en son sein. Thomas bénéficie de la confiance de son n+1 et de son n+2.
Du coup, se faire licencier dans de bonnes conditions ne lui parait pas envisageable.
De plus, il convient d’écarter toute curiosité de son employeur actuel sur la création de son entreprise et il doit donc de se montrer particulièrement discret à ce sujet.
Mais, circonstance aggravante, son départ dans le contexte actuel de l’entreprise risquerait de révéler une faiblesse de management de son n+2.
La stratégie retenue
Dans le cas de Thomas, elle vise à faire en sorte que son n+2 trouve un intérêt à son départ, notamment en termes d’image pour lui et de s’assurer que toute possibilité de repositionnement de Thomas au sein du groupe soit écartée.
Par ailleurs, Thomas avait été témoin de dysfonctionnements qu’il juge graves et qu’il désapprouve sur le plan des valeurs.
Thomas décide donc de mettre en avant auprès de son n+1 puis de son n+2, son désaccord et son malaise dont il a été témoin et partie prenante malgré lui.
Il provoque donc un entretien avec son n+1 sachant que l’objectif est de faire réagir son n+2 qui, lui, peut décider.
Voici en gros son discours :
« J’ai souhaité vous voir afin de vous faire part de mon profond malaise sur des choses qui heurtent mes valeurs et mon éthique.
Depuis que j’ai des fonctions plus opérationnelles, ce que je vois est préoccupant pour moi.
C’est à vous que je viens parler en premier mais je n’exclue pas d’en parler à d’autres.
J’ai atteint ma limite à être confronté à des dysfonctionnements qui me choquent.
Et malheureusement, je constate que pour exercer mon métier convenablement, et surtout atteindre mes objectifs, je n’ai d’autre choix que de recourir à ces méthodes que je condamne par ailleurs. Et je ne suis pas le seul.
D’un côté, il y a le discours officiel et puis de l’autre la réalité quotidienne du business. Je ne peux pas, et vous non plus, respecter les consignes qui nous sont imposée en théorie.
Et puis, je n’assume plus ce qui s’est passé et ce qui se passe et cette hypocrisie.
Je m’interroge donc. Je n’ai pas la réponse quant à ce que peux être mon futur au sein du groupe mais je vis mal cette situation et je m’interroge sur la nécessité dans parler à d’autres.
J’ai fermé les yeux jusqu’à présent mais avec mes responsabilités actuelles je ne peux les éviter, je dois y participer mais je ne suis plus d’accord pour être dans cette situation.
Que dirais-je si je devais être interrogé dans le cadre d’une enquête ? Je n’en sais rien. Que me conseillez-vous ? »
Le principal écueil à éviter est qu’un repositionnement interne soit proposé à Thomas.
C’est la raison pour laquelle il a suggéré que ces dysfonctionnements et leurs conséquences éthiques concernent toutes les activités de l’entreprise.
Son n+1 a tout d’abord une réaction neutre mais il provoque – comme espéré – une entrevue avec le n+2 qui lui indique que son n+1 est furieux, se sent menacé, et verrait d’un bon œil le départ de Thomas.
Dans son discours, il met en valeur les succès de Thomas et estime que son départ serait un mauvais signe envoyé en interne comme en externe.
Le jeu des acteurs
Le n+2 tient ensuite un double discours. Tous d’abord, il laisse entendre que l’entreprise ne laissera jamais partir un haut potentiel avec un gros chèque alors qu’elle a besoin de ce collaborateur.
Puis il lui fait comprendre qu’il peut être repositionné sans difficultés au sein du groupe, ajoutant qu’il pourra l’y aider, y compris à l’extérieur.
En tous cas, il est probable que son n+2 a pris conscience du fait que le départ de Thomas est une hypothèse sérieuse.
Il est nécessaire d’emporter la décision de son n+2 sur le départ de Thomas et du coup il convient de le mettre « en risque » en signifiant à n+2 que, même repositionné dans le groupe, il ne pourrait taire, pour expliquer ce repositionnement, les pratiques de la filiale dans laquelle il se trouve.
Ce qui porterait atteinte à l’image de n+2.
Quelques jours de congés plus tard, la réaction de n+2 ne se fait pas attendre. Il lui propose une rupture conventionnelle tous en lui indiquant qu’elle ne peut donner lieu à une indemnisation conséquente.
Son départ est donc clairement acté. Il faut ensuite progresser sur le terrain financier.
Thomas présente alors à n+2 une estimation des préjudices à 200 000 € plus une prestation d’outplacement, en arguant du fait qu’il n’a aucun projet en vue.
La réaction de n+2 est violente et il ne répond avec aucun contre-proposition. Toutefois, il indique qu’il est disposé à continuer à discuter et il encourage Thomas à faire le point avec le responsable RH.
Là, tactiquement, Thomas refuse de changer d’interlocuteur pour forcer n+2 à le rester, en indiquant que dans ces conditions, il n’accepte pas de se faire « balader » d’interlocuteur en interlocuteur pour diluer la négociation et que, s’il le faut, il prendra contact avec le président du groupe.
La première proposition de n+2, à 70 000 €, est très inférieure à ses attentes, mais elle a le mérite d’exister. Un RDV avec le n+3 est donc provoqué pour évoquer les arguments déjà présentés à n+2.
Cette étape a pour effet d’améliorer la première proposition en la portant à 90 000 €.
Cette solution est acceptée par Thomas qui ne souhaite pas prolonger la négociation même s’il le pourrait, car il est confronté à la nécessité de se consacrer au plus vite à son entreprise en création.
Au final, même si l’indemnisation perçue par Thomas aurait pu être plus importante si la négociation avait été poussée jusqu’au bout,
Thomas quitte le groupe de logistique avec un chèque et la certitude d’avoir les allocations chômage, ce qui lui permettent de se consacrer à son projet et de créer de la valeur et des emplois à son tour.
Conclusion
Décider de son propre départ d’une entreprise est une façon de contrôler le début du processus mais rien ne vous est dû sauf le légal.
Réfléchir à vos objectifs et amener l’employeur à la table de négociations sont les moyens d’obtenir un départ dans des conditions satisfaisantes.
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